Определение приоритетов решения проблем проводится

Обзор ситуации как метод оценки возникающих задач

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать менеджеры в усло­виях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществле­нии причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути ре­шения проблемы возникает необходимость выявления ее причин. Приняти­ем решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку упреж­дающих мероприятий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. Когда возникающие задачи ясны, тогда надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру и приступать к работе.

Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются менеджеры, не одно­значны. Каждый день на менеджера наваливается несколько дел одновре­менно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то метод оценки возника­ющих задач, их сортировки, ранжирования, определения приоритетов и орга­низации решения. Эта процедура называется "обзором ситуации". Под ситу­ацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определен­ную обстановку, в которой возникла проблема. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательно­сти шагов, ведущих к заранее намеченной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосре­доточиться на правильных задачах, решать их в должном порядке, научно обоснованными методами. Осуществляемый обзор ситуации состоит из сле­дующих шагов: выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, кото­рые следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); обоснование, обозначение приоритетов (значимость, срочность и тенденции); определение отправной точки предстоящего анализа.

Приступая к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно определить соотношение двух понятий: "ситуация" и "задача". "Ситуация" — это собы­тие, нечто случившееся, она всегда имеет временные рамки. Но ситуацией является и описание события. Примером может служить записка от вашего начальника, в которой содержится упоминание о новом большом заказе. Это произошло, и об этом сообщается. "Задача" — это формулировка требования к менеджеру уделить внимание или предпринять действия по поводу кон­кретной ситуации. Например, если поступил большой заказ, то одни менедже-


Глава


ры посчитают это ситуацией, которую следует принять к сведению, други воспримут его как задачу, поскольку для них это будет означать необходн мость разработки графика производства, заказа материалов, проверки загруз ки оборудования и т. п. Следовательно, менеджеры постоянно преобразовы вают ситуацию в задачу потому, что осознают необходимость осуществление каких-то действий. Они стремятся выявить фактическое или потенциальное воздействие данной ситуации на сферу их ответственности.

Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от ре­гулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. По­этому квалифицированные менеджеры располагают развитыми информацион­ными системами, что позволяет им действовать с опережением событий и выявлять проблемы задолго до того, как они становятся очевидными. Поста­новка ясных целей в сфере ответственности каждого профессионального ме­неджера позволяет быстро и последовательно выявлять их.

Заметим, что известны несколько случаев, когда умение составления задач может оказаться особенно полезным. Одним из них является проведение совещаний сотрудников, цель которого — сделать обзор хода дел по целому кругу задач и определить необходимые действия. В данном случае составле­ние заранее перечня задач и возможных следствий может оказаться весьма полезным средством экономии времени. Наличие упорядоченного перечня задач позволяет менеджеру не только оценить их, но и распределить ответ­ственность за их решение. Другим случаем может быть планирование рабо­чего дня. Менеджеры, которые хотят спланировать свое время на день или неделю вперед, должны прежде всего составить перечень всех тех дел, кото­рые требуют их внимания. Установление приоритетов — это процедура ран­жирования и поэтому правильно распределить время можно только тогда, когда перечень задач полон.

При составлении перечня задач избегайте таких формулировок и терми­нов, как "проанализируйте", "обсудите", "расследуйте". Эти понятия описыва­ют действия, а не те следствия, которые менеджер пытается взять под конт­роль. Поэтому гораздо полезнее сформулировать задачу именно в терминах следствий. Ведь на самом деле менеджеру нужно не обсуждать состояние дел по запуску, скажем, в производство нового изделия, а напротив, "хорошо обдумать и предложить меры по обеспечению соблюдения графика запуска нового изделия", что уже отражает подход с элементами опережения.

Разделение и уточнение задач необходимо в тех случаях, когда возникает масса неясностей относительно действительной природы. Это часто бывает тогда, когда о происходящем говорят в общих словах, например: "У нас есть проблема с моральным климатом"; "У нас трудности с коммуникациями". При таких общих формулировках невозможно строить эффективное управ­ление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одной формули­ровке будет говориться о нескольких задачах сразу, к примеру: "Мы должны принять решение по плану сбыта, о структуре цен и упаковке для нового товара". Здесь упомянуты сразу несколько задач, которые нельзя рассматри-


Подготовка и принятие управленческого решения


вать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных случаях, менеджеру следует разделить проблемы и проанализировать их по отдельности. Чтобы определить, нужно ли такое разделение, следует поста­вить вопрос: "Можно ли с помощью одного действия или одной причины разрешить или объяснить сложившуюся ситуацию?". Если ответ отрицатель­ный, то разделение проводить необходимо.

В процедуре разделения важную роль играет постановка вопросов.

Первый вопрос по этому поводу: "С каким типом задач я имею дело?"

А. Общее описание (например, проблема морального климата, кадров, обес­печения качества);

Б. Сбор на первый взгляд взаимосвязанных следствий (слишком высокая текучесть кадров в отделах контроля качества, финансов и кадров).

Если перед нами ситуации А, то формулировка задачи страдает чрезмер­ной обобщенностью и поэтому следует поставить дополнительные вопросы.

Последующие вопросы: "Что вы понимаете под трудностями с коммуни­кациями?"; "На основе чего вы утверждаете, что у вас возникли трудности с коммуникациями?"; "В какой форме эта проблема проявляется?"; "Что еще обстоит не так?".

С помощью подобных вопросов можно разделить сложную проблему на ее составляющие (выделить конкретные следствия и заниматься ними в логи­ческой последовательности). Цель всей процедуры — сделать возможным проведение достоверного анализа. Ведь зачастую различные компоненты про­блемы требуют и различных методов ее изучения: причинно-следственного анализа, принятия решений, анализа плана в целом.

Если требующая разделения задача относится к типу Б, то процедура раз­деления упрощается. Ее можно провести с помощью простого вопроса: "Можно ли с уверенностью утверждать, что причина является общей?" Если нет, то ситуация в каждом подразделении должна рассматриваться особо. Тем са­мым получается три формулировки: высокая текучесть в отделе контроля качества; высокая текучесть в отделе финансов; аналогичная текучесть в отделе кадров.

Если задача требует применения процедуры принятия решения, то разде­ление производится тем же путем, только вопрос следует ставить несколько иначе: "Достаточно ли для всех частей задачи одного решения?" Если нет, то каждый компонент выделяется в качестве самостоятельного объекта приня­тия решения. При процедуре разделения данного типа задачи все подзадачи остаются на одной и той же стадии цикла анализа, например причинно-след­ственного анализа или принятия решения.

В целом разделение — это процесс расчленения выявляемой задачи на составляющие, с тем чтобы не пришлось тратить время на поиски единствен­ного магического решения, которое разрешило бы сразу все проблемы.

Составив список задач и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, которые позволяют провести анализ, мене­джер готов теперь предпринять какое-то действие. Но вот какое? Какую зада-


Глава 13


чу следует решить первой? В нашем примере с разделением проблемы теку­чести кадров сформулированные задачи требуют анализа для того, чтобы ото­брать наиболее важную их них. Трудности достижения согласия по поводу приоритетов вытекают из сложности определения важности задачи. Что при­емлемо для одного менеджера, может иметь второстепенное значение для другого. В список типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость (серьезность, срочность, сроки, тенденции), рост, потенциальная отдача, оценка времени на решение.

Определяя приоритеты своих действий, опытные менеджеры учитывают все перечисленные критерии. Но для простоты предположим, что менеджеры используют только те критерии, которые они считают наиболее важными, а затем с их помощью строят матрицу задач и критериев. Обычно минималь­ный список критериев включает: значимость, срочность и тенденцию разви­тия. Построим матрицу для трех задач и трех критериев (табл. 26).

Таблица 26. Определение приоритетов задач, поддающихся решению

Разделение и уточнение задачи Установление приоритетов
Важность Срочность Тенденция Итоговый
Высокая текучесть в отделе контроля качества Высокая текучесть в отделе финансов Высокая текучесть в отделе кадров 1 2 3 2 3 1 1 2 3 3 2

Быстрое, основанное на фактах, ранжирование этих задач позволит соста­вить перечень задач с указанием приоритетов. Обозначая приоритеты, нужно следовать таким правилам.

Ранжирование производится по вертикали путем сравнения различных задач друг с другом. Оно всегда основано на сравнительной оценке важности, срочности и тенденций.

Ранги могут быть равными, а само ранжирование должно основываться на данных, а не на мнениях. В этом ракурсе желательно провести обсуждение того, почему уровень текучести в отделе контроля качества имеет большую значимость, чем в отделе кадров. Если проранжировать задачи относительно друг друга, то наиболее серьезная из них получит ранг "1" (отдел контроля качества), следующая по важности "2" — и так далее до завершения матрицы приоритетов.

Определение отправной точки анализа представляет собой проверку того, насколько правильно определен вид аналитического процесса, который сле­дует использовать применительно к каждой из задач. Теперь по поводу каж­дой поставленной задачи необходимо задать вопрос: "Что я хочу получить в результате анализа?"; "Нужно ли установить причину некоторого следствия, хочу ли я вызвать определенное следствие или же подстраховать выполне­ние определенной работы, или максимизировать ее результат?" Процесс обзо­ра ситуации является средством прояснения неопределенности. При обзоре


Подготовка и принятие управленческого решения


ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Когда другие процедуры не приводят к удовлетвори­тельному ответу или же одновременно происходит столько событий, что труд­но определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести обзор ситуации.

Следовательно, внедрение опережающего подхода в управленческой дея­тельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в на­глядную систему переработки информации. Опережающее управление охва­тывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привязанным к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче. Опережаю­щее управление — это методика формализации здравого смысла и логики при­менительно к условиям осуществления стратегического и тактического руко­водства предпринимательской деятельностью хозяйствующего субъекта.

Грамотное решение проблем и принятие решений — это сочетание на­дежных данных, правильной классификации и оценки альтернатив, точной оценки степени риска. Сегодня основным залогом успеха в управленческой деятельности является умение "добывать и передавать информацию". При этом речь идет не о компьютерах, а о способности человека вырабатывать, классифицировать, анализировать и оценивать данные. А это основные ком­поненты опережающего управления.

Управленческое решение служит инструментом четкой организации и дисциплины, объективно необходимыми в процессе функционирования кол­лективов предприятий независимо от общественной формы производства. Само решение есть не что иное как директивный акт, направляющий, координиру­ющий и стимулирующий коллективную деятельность. Главный объект его воздействия — социально-экономические отношения, процессы и явления, возникающие в производстве.

Рациональность выработки, принятия и реализации управленческих ре­шений определяет успех предпринимательства. Принимаемое решение всег­да должно быть наилучшим вариантом действий из множества возможных в сложившихся условиях хозяйствования. Решения в бизнесе направляют, мобилизуют, согласовывают и координируют действия персонала фирм. При этом качество решений в первую очередь зависит от полноты и правильно­сти отражения в них принципов и методов менеджмента. Решения должны быть всесторонне и глубоко обоснованы, объективны, реалистичны, своевре­менны, соответствовать конечным целям. Выработка решений базируется на следующих положениях: ясном видении цели; всесторонней обоснованно­сти; реальности выполнения; полноте и ценности информации; всесторон­нем раскрытии качественных и количественных параметров решения, воз­можных последствиях его реализации; оценке результатов и их реальной эффективности (выгодности, прибыльности) решения; разработке организа­ционного и экономического механизма реализации решения (что, кто, когда и как должен делать и вознаграждаться за результаты).


Глава 13


Осуществление анализа плана управленческой деятельности имеет цель — подготовиться к активному воздействию на ход событий в процессе реализа­ции плана с учетом появления непредвиденных проблем и возможностей. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предвидеть и использовать благоприятные воз­можности, то его действия наверняка окажутся менее эффективными чем могли бы быть.

При неоднозначных ситуациях с высокой неопределенностью менеджеру следует воспользоваться процедурой, которая называется "обзор ситуации". Цель данной процедуры преобразовать ситуацию в задачу, осознав при этом необходимость осуществления каких-то действий. Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от регулярности обзоров тех ситуа­ций, с которыми сталкиваются менеджеры. С предпринимательской точки зрения формулировка задач должна осуществляться в терминах следствий, а не действий. Ведь на самом деле руководителю нужно не обсуждать дей­ствия, а обеспечивать достижение конкретной цели (результатов) с помощью определенных действий.

Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопределенно­сти, т. е. в данном случае задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируют­ся по признаку конечного результата.

Общий вывод состоит в том, что внедрение опережающего подхода в управ­ленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного про­цесса в наглядную систему переработки информации. Опережающее управ­ление охватывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привяза­но к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче, это методика формализации здравого смысла и логики применительно к услови­ям осуществления стратегии и тактики руководства предпринимательской деятельностью.

13.7. Методы принятия управленческих решений

Для менеджера важно владеть различными методами принятия решений, в частности методом причин и результатов, который используется для анали­за и решения самых разнообразных производственных задач. Схема метода представляет графически-упорядоченное представление факторов, влияющих на объект анализа. Достоинством данного метода является то, что он дает наглядное представление о факторах, оказывающих воздействие на объект анализа, о причинно-следственных связях этих факторов.

Построение схемы метода причин и результатов. Это построение охватыва­ет ряд стадий.

1. Определение объекта анализа, написание в середине правого листа бума­ги и заключено в прямоугольник.


Подготовка и принятие управленческого решения


2. Проведение прямой линии — оси к этому прямоугольнику.

3. Выделение главных факторов, влияющих на объект анализа, формулиро­вание показателя (показателей) как можно точнее, соединение с осью вектора 1-го порядка.

4. Вектор 1-го порядка соединяется с вектором 2-го порядка, затем нано­сится вектор 3-го порядка и т. д.

На схему наносятся все факторы, оказывающие влияние на объект анали­за. При этом, главная задача — обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, четкость оформления схемы, чтобы она хорошо читалась. Несмотря на внешнюю простоту, построение схемы требует хоро­шего знания объекта анализа и понимания взаимозависимости и взаимовли­яния факторов.

В качестве простейшего примера приведем диаграмму причин и резуль­татов для такого показателя, как ошибки в машинописи (рис. 40).

Рис. 40. Схема метода причин и результатов

После того, как усвоены принципы построения схемы, можно выполнить задание, связанное с профессиональным интересом: проанализировать каче­ство выпускаемой продукции (услуг), которая производится.

В практике менеджмента все больше внимания уделяется организации групповой деятельности, в частности, групповому принятию решений. Опыт показывает: чем полнее участие работников в процессе управления, тем выше результаты их деятельности, позволяющие легче вводить различные каче­ственные изменения в производство.


Глава 13


Групповое принятия решения нацелено на переход от подчиненя индиви­дуальному решению руководителя к коллективному, выражающему точку зрения коллектива в целом. Группы, в которых хорошо развито взаимодей­ствие и взаимопонимание, более успешно избегают ошибок и неудач в работе. Совместная деятельность по выработке решения создаст благоприятный мо­рально-психологический климат в коллективе, при котором становится воз­можным самоуправление. Если принятое решение группой проводится в жизнь, то, как правило, члены группы не только охотнее его выполняют, но и более эффективно. В ходе коллективных обсуждений исполнители учатся понимать друг друга, согласовывать свои действия и интересы.

Процесс управления невозможен без механизма согласования отдельных действий и интересов между собой для нахождения оптимального режима функционирования коллектива. Наиболее известными методами группового принятия решения являются метод номинальной группы, который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные мысли, суждения, выработать кол­лективное решение. Обычно рабочая группа разбивается на подгруппы по 5 — 10 человек. Затем оглашается задача. Например: определить, какие ме­роприятия необходимо провести в коллективе цеха (участка) в связи с пере­ходом на аренду. Дается небольшое время (5 — 10 мин) для того, чтобы участ­ники обсудили условия задачи, уточнили цели решения. Этот период работы можно назвать самоинструктажем. Затем следуют этапы работы.

Первый этап. Индивидуальная работа (10 — 15 мин). Каждый член подгруп­пы письменно формулирует свой ответ на задачу. Идет молчаливое генериро­вание своих идей и их обдумывание, разговоры как правило, не допускаются. После окончания записи идей (мероприятий), переходят ко второму этапу.

Второй этап. Руководитель просит каждого участника дать свой ответ. Так продолжается до тех пор, пока все предложенные идеи будут зафиксиро­ваны. Разговор допускается только между руководителем и членами груп­пы. На этом этапе важны гласность и отсутствие оценочных суждений.

Третий этап. В его пределах происходит уяснение идеи. Записанные ответы зачитываются, чтобы убедиться в том, что все участники их поняли правильно. Каждый участник может предложить свое видение задания, из­менение формулировки, избегая при этом оценочных суждений. В ходе тако­го обсуждения не исключены разногласия и группа может придти к выводу, что некоторые показатели целесообразно исключить или объединить. На этом этапе важен темп работы и реализация цели (отделить идеи от авторов, вни­мание членов группы сосредоточить на уяснении идей, а не на их оценке). Если имеется значительное дублирование и отсутствие однозначного пони­мания содержания идеи со стороны членов группы, то следующий этап мо­жет оказаться непродуктивным.

Четвертый этап. На этом этапе осуществляется ранжирование и голо­сование. Участники отбирают наиболее важные идеи и ранжируют их. Для этого каждому участнику выдаются пустые карточки со знаками "н". Затем предлагается отобрать 7 — 8 наиболее важных идей из имеющегося перечня.


Подготовка и принятие управленческого решения


На карточке записывается их порядковый номер из списка. Когда работа закончена, всем предлагается положить карточки перед собой и проранжиро-вать следующим образом: а) выбрать самую важную идею (по мнению уча­стника группы), написать букву "н" и отложить; б) из оставшихся карточек выбрать наименее важную идею и пометить цифрой 1; в) из оставшихся кар­точек снова отобрать наиболее важный пункт, пометить знаком "н—1" и т. д. Ранжирование продолжается до тех пор, пока не будут пронумерованы все карточки. После этого производится подсчет голосов и результаты заносятся в таблицу (табл. 27).

Таблица 27. Принятие решений по методу номинальной группы

Мероприятие Номер ранга (число голосов) Итоговое число и сумма рангов
Переаттестация кадров Изменение структуры управления Изменение должностных инструкций для ИТР 7—3—3 8—6—4—7—5 6—4—3—7 3/13 5/30 4/20

Карточки сортируют в соответствии с данными таблицы. Работа на чет­вертом этапе позволяет участникам выразить свое отношение к каждому мероприятию при отсутствии давления со стороны группы. Метод номиналь­ной группы представляет собой конструктивный путь разрешения конфлик­тов и отражает степень согласованности, которая может сложиться в отноше­нии той или иной идеи. Хотя участник может и не согласиться с окончатель­ным групповым результатом, он, как правило, поддержит его в качестве ито­гового результата деятельности группы.

В конце проделанной процедуры кратко обсуждаются результаты ранжи­рования.

Модель Делъфы. Данный метод помогает выбрать из предлагаемой серии альтернатив лучшую. Например, при принятии решений имеют место следу­ющие типичные ошибки.

1. Непродуманные решения обычно ведут к принятию решений, не подго­товленных к их исполнению.

2. Принимать "слепые" решения означает "закрывать глаза" на возмож­ные отрицательные последствия решения или вовсе не думать о них.

3. Эгоцентрическое решение — ориентация только на самого себя и соб­ственно выгоду, не беспокоясь о последствиях для других.

4. Эмоциональные решения — принятие решений, исходя из собственного настроения, не думая о их рациональности.

5. Гениальные решения — принимаемые решения, опирающиеся только на свою интуицию.

6. Самодовольные решения, основанные на собственной непогрешимости игнорирования советам других людей.

7. Упрямые решения — нежелание учиться на ранее принятых ошибоч­ных решениях.

28 — 5-1823


Глава 13


В предпринимательской и менеджерской деятельности полезно извлекать пользу из допущенных ошибок — не только чужих, но и собственных.

Попробуйте осознать наиболее распространенные ошибоки. Попробуйте их осознать, извлечь урок для себя. Члены группы дают оценку каждой аль­тернативе в определенной последовательности состоящей из трех этапов.

Первый этап. Ранжируются альтернативы по степени значимости (рас­пространенности) с точки зрения участника обсуждения. Каждой альтерна­тиве присваивается свой порядковый номер. На первое место ставят ту аль­тернативу, которую считают главной (более распространенной), на второе ме­сто — менее важную и т. д. (обозначения Ра, Рб, Рв ... Рн ранг).

Второй этап. Каждая альтернатива оценивается по десятибальной шка­ле в зависимости от издержек, связанные с той или иной ошибкой. За выс­ший балл (Б) принимается 1, а за низший — 10.

Третий этап. Результаты, полученные на первом и втором этапах, умно­жаются (С = Р • Б). Определяется сумма произведений £ = С + С + С + ... Определяется наименьшая сумма Е; она служит показателем того, что дан­ная ошибка наиболее распространенная. Наименьшая сумма баллов указы­вает на альтернативу, которая по степени значимости заняла первое место, а вторая наименьшая сумма баллов означает альтернативу два и т. д. Ранжи­рование позволяет определить значимость каждой альтернативы (табл. 28).

Таблица 28. Оценка альтернатив по методу Дельфы

Фамилия участника обсуждения Альтернатива
н
Р Б С Р В С Р Б С
А Б В Г Сумма произ­ведения Е 3 3 4 6 1 5 1 2 4 4 1 4 3 3 1 14 12 12 2 1 4 2 6 10 12

Пока принимаются решения, могут, по-видимому, иметь место и ошибки в них. Что же делать менеджеру, если несмотря на анализ, размышления, при­нятое решение все же оказалось ошибочным?

Здесь есть такие примерные возможности:

а) быстро пересмотреть решение, возможно отменить его, попробовав най­
ти новое (лучшее). Если такая возможность отсутствует, не остается ничего
иного, как исполнить уже принятое решение, хотя можно еще попытаться
"смягчить его удар";

б) оттянуть как можно дальше нежелательные последствия, подготовив
соответствующие мероприятия для смягчения удара.


Подготовка и принятие управленческого решения


Из указанные двух возможностей первая появляется (имеется) прежде всего в том случае, когда между осознанием необходимости решения и реа­лизуемыми действиями остается еще достаточно времени, чтобы разработать кардинальные корректирующие действия.

Конечно, лучше не допускать ошибочных, легковесных решений, но реаль­ная действительность их не исключает. Поэтому знание теории, мастерства предпринимательства, менеджмента дает возможностю всести их к миниму­му, если не удается избежать их полностью.

Хотя коллективные методы принятия управленческих решений довольно привлекательны и популярны в современной теории и практике, тем не ме­нее, они являются результатом принятия решений конкретными лицами, и в конечном итоге формируются ими. К главным индивидуальным стилям принятия решений, которые сопоставляют со стилями руководства, о кото­рых речь шла раньше, принадлежат следующие.

Решения уравновешенного типа присущи людям, приступающим к реше­нию проблем имея уже сформулированную идею, возникшую вследствие пре­дыдущего анализа условий и цели организации. Уравновешенность проявля­ется в том, что выдвижению гипотез и их проверке уделяется одинаковое внимание менеджера. Подобная тактика принятия решений наиболее про­дуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, отдающих преимущество процессу выдвижения гипотез по сравнению с действиями проверки и их уточнения. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало забо­тится об их оценке. Все это приводит к тому, что процесс принятия решений может проходить скачкообразно, при этом упускаются этапы обоснования и проверки. Решения могут иметь необоснованный характер.

Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторож­ного поиска. После выдвижения исходной гипотезы процесс уточнения ее про­исходит крайне медленно. Оценки весьма критичны, каждый шаг проверяется многократно. Это ведет к затягиванию процесса принятия решений.

Рискованные решения напоминают импульсивные. Но если импульсив­ные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, минуют его, то рискованные его не минуют, но необходимость оценивания человек понимает лишь после выявления несоответствия. В конечном итоге, хотя и с опоздани­ем, элементы построения гипотезы и ее проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются скрупулезностью оценки гипотез, критичностью. Решениям осторожного типа присуща предвзятая оцен­ка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем раду­ют успехи. Поэтому тактическая линия таких людей — избегать ошибок.


Контрольные вопросы

Выявление проблем как функция менеджмента.

Классификация проблем и связанных с ними решений.

Виды поиска существующих проблем.

Опережающее управление.

Анализ проблем управления.

Значение причинно-следственного анализа.

Соотношение понятий "симптомы", "причины", "следствия".

Необходимые условия успешного анализа причин и следствий в практи­ке менеджмента.

При помощи каких вопросов можно правильно определить параметры проблемы?

Процедура причинно-следственного анализа в менеджменте.

Построение причинной цепи.

Принципы принятия решений по управлению фирмой.

При помощи каких вопросов можно обеспечить правильность постановки

цели решения?

Стадии принятия решения.

Причины возникновения бинарных ситуаций.

Общие принципы инновационной деятельности.

Метод оптимизации критериев и выработки альтернатив.

Главные цели анализа плана управленческой работы.

Соотношение понятий "ситуация" и "задача".

Определение приоритетов задач, поддающихся решению.

Составляющие механизма выбора и реализации решений.

Метод причин и результатов.

Метод группового принятия решений.

Метод Д

studopedia.ru

2. 4. Определение: приоритетов поддержки

и развития культуры: зарубежный и отечественный опыт

Принципиально важным вопросом для выработки и реали­зации культурной политики различного уровня является вопрос о приоритетах - определение направлений работы, нуждаю­щихся в дополнительной поддержке, инициировании. Особое значение этот вопрос имеет по отношению к бюджетному фи­нансированию, тем более в условиях экономического спада и кризиса.

Проблема приоритетов включает в себя несколько вопросов, связанных с установлением того, кто и как их будет определять, т. е. вопросов сугубо процедурно-технологических.

Можно выделить две крайние позиции по отношению к про­блеме определения приоритетов поддержки и развития сферы культуры. С некоторой степенью условности их можно опреде­лить как «американский» и «постсоветский».

«Американская» модель: отказ от определения приоритетов

Об особенностях «американского» пути в управлении сфе­рой культуры выше уже говорилось немало. Что же касается отношения к проблеме приоритетов в поддержке и развитии культуры, то в американском опыте это отношение выражается в... отказе от такой проблемы. Согласно доминирующим взгля­дам американских теоретиков и практиков менеджмента в сфе­ре культуры и искусства, попытки определения приоритетов, прогнозирования культурных процессов - вещь достаточно бес­смысленная. Культура, творчество - самоорганизующийся и са­моразвивающийся организм, возможности всякого жесткого ра­ционального вмешательства в культурные процессы очень огра­ничены. Поэтому приоритеты поддержки и развития культуры не востребованы ни субъектами государственной власти, ни, тем более, профессиональной элитой. Согласно принципу «длинной руки», о котором уже говорилось, государство осуществляет только общерегулирующую функцию (законодательство и нало­гообложение), а непосредственная поддержка до 1965 г. осуще­ствлялась исключительно многообразными негосударственными фондами (каковых в США насчитывается свыше 25 000), в кото­рых аккумулируются средства из различных источников. В 1965 г администрацией президента Л. Джонсона был создан меха­низм государственных отчислений на культуру и искусство. Были созданы «Национальный фонд искусств», распределяющий гранты для художников и некоммерческих организаций сферы культуры и искусства, «Национальный совет по искусствам», под­держивающий развитие различных видов искусств, этнические искусства и ремесла, музейное дело, художественное образова­ние, СМИ и т. п., «Национальный гуманитарный фонд», поддер­живающий исследования в гуманитарной сфере (история, фи­лософия, литературоведение, лингвистика, право, этика, исто­рия искусств и т. д.). Кроме того, действуют советы штатов по искусству, а также гуманитарные советы штатов. Программы по культурному обмену, гастроли, стипендии для продолжения об­разования за рубежом поддерживаются также государственным информационным агентством ЮСИА.

Распределение средств производится советами этих органи­заций, их экспертными советами, в которые входят авторитет­ные представители соответствующей профессиональной среды. Поддержка обычно оказывается, в соответствии с принципом «мэтчинг гранте» в пропорции 1:3 («Дам тебе доллар, если ты найдешь еще три»), но не более 25 % общей стоимости проекта.

Такой подход имеет ряд существенных резонов. Во-первых, он адекватен специфике сферы культуры. Во-вторых, он соответствует принципам и традициям демократии в выработке и принятии кон­кретных решений в такой публичной сфере, как сфера культуры и искусства. В-третьих, он снимает с чиновников ответствен­ность за характер непосредственного распределения финансовых средств. В-четвертых, деньги получают те, кто за ними обратился, написал заявку обосновал необходимость именно такой суммы средств и т. д. Последнее соображение особенно ин­тересно. Можно разработать (в том числе с помощью высокой науки) систему приоритетных направлений работы, спрограммировать эту работу, которая на поверку... окажется невостребован­ной, оставшись «плодом больного воображения» теоретиков-раз­работчиков. Но если кто-то писал заявку, работал над сметой, со­гласовывал документы и материалы, короче говоря, «бегал» по этому поводу, значит эта работа, предусмотренная заявкой, как минимум, кому-то нужна, соображение на уровне здравого смы­сла, но этим-то и известен американский менеджмент.

Такой подход определяет общемировую тенденцию управ­ления сферой культуры. Даже во Франции (классическом при­мере «романского», т. е. в изрядной степени централизованно-государственного регулирования культурного развития), еще при администрации социалиста Ф. Миттерана, были приняты решения по постепенной децентрализации этого регулирования с широким заимствованием именно американского опыта. Этот опыт, однако, соответствует ситуации стабильного общества со зрелой рыночной экономикой, традициями развитой демокра­тии. В нестабильном обществе, каковым является современная Россия, с экономикой, находящейся в кризисном переходном состоянии, «американский» подход полностью и в чистом виде заимствован быть не может. Лишь по мере стабилизации эко­номики, формирования тканей гражданского (т. е. независимо­го от государства) общества, формирования инфраструктуры не­коммерческих организаций, можно постепенно заимствовать компоненты этой технологии. Кроме того, не в российских традициях социального управления полностью отказываться от определения приоритетов, главных направлений, акцентов в этом управлении. Ситуация усугубляется недостатком бюджетных средств на развитие культуры, и поэтому особенно важно опре­делить приоритетные направления развития культурной жиз­ни, которые нуждаются в государственной поддержке деньга­ми и организационно. Это напоминает ситуацию с падающим лифтом - главное прекратить падение, зафиксировать лифт в каком-то положении, затем предпринимать в определенной пос­ледовательности /действия по устранению аварии и обеспечению дальнейшей успешной работы лифта.

«Постсоветская» модель: «научно обоснованные» приоритеты

Примером успешной реализации «постсоветской» модели стал опыт Ленинградской области. Министерством культуры области в 1991 г. была инициирована разработка Комплексной перспективной программы сохранения и развития сферы культу­ры Ленинградской области. В основе программы лежало масш­табное исследование состояния областной сферы культуры (де­мографическая ситуация, проблемы молодежи, состояние сети учреждений культуры и т. д.), в котором на договорных услови­ях приняли участие ведущие социологи, культурологи, эконо­мисты СПб и Москвы. В программе не только описывались ито­ги исследования, но и определялись главные проблемы поддер­жки и развития культурной деятельности, конкретные меры по решению этих проблем и экономическое (финансовое) обеспе­чение, необходимое для осуществления всех этих мер. На этапе разработки конкретного содержания собственно программы действий активное участие в работе приняли специалисты са­мого Министерства, ведущие работники культуры, практики. Полученный весьма объемный программный документ был оформлен в виде брошюры, прошел научную экспертизу и, в конечном счете, полностью оправдал немалые затраты на разработку. Программа стала единственной отраслевой программой, успешно прошедшей сессию областного совета, была утвержде­на сессией и получила тем самым обеспечение из областного бюджета. Более того, с ее помощью были получены дополнительные ассигнования на развитие сферы культуры области из областного бюджета. Причем каждый раз руководство Министерства аргументировало свою позицию ссылками на материалы иссле­дования, т. е. научную обоснованность обозначенных в программе приоритетов. В итоге, в 1992-1993 годах Ленинградская область была единственным регионом России, в котором, при законодательной 6%-й норме бюджетного финансирования (нигде больше до сих пор не обеспеченной!!!), объем финансирования сферы культуры достигал 7,2 % областного бюджета.

В настоящее время многие, если не все, российские регионы имеют программы поддержки и развития сферы культуры. Од­нако большинство из этих программ не имеют серьезных прак­тических последствий их реализации, представляя, в лучшем случае, теоретический интерес и иногда даже не оправдывая за­трат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротностью проведенного исследования, ав­торитетностью тех специалистов, которых удалось привлечь к его проведению, а круг таких специалистов весьма ограничен. Кро­ме того, разработка местной программы даже авторитетнейши­ми специалистами со стороны всегда является «передачей тех­нологии через улицу», когда местные работники культуры дол­жны реализовывать не ими предложенные решения. В этом случае неизбежно возникает та или иная степень сопротивле­ния, тормозящего или даже сводящего «на нет» реализацию программы. Сопротивление может возникнуть и со стороны об­щественности, граждан и населения, мнения которых также не спросили. Кроме того, единовременно выработанная система приоритетов лишена пластичности (ситуация может резко из­мениться в течении уже ближайшего года). Недаром эффектив­ность таких программ обычно не превышает срока двух лет.

«Общественно-государственная» модель определения приоритетов

Применительно к российским условиям более успешным представляется «смешаный» вариант, объединяющий в себе определение приоритетов с использованием элементов «амери­канского» подхода. Иногда такой путь называют «обществен­но-государственной системой» управления сферой культуры, поскольку в нем происходит диверсификация (распределение) ответственности в принятии решений между государственны­ми инстанциями и общественностью (профессиональной и гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в СПб.

Этот опыт содержит выстроенную систему процедур приня­тия решений по поддержке и развитию сферы культуры. Прежде всего, это ежегодные Общегородские Слушания проблем развития культуры и искусства. В Слушаниях принимают участие руководители учреждений культуры, творческие союзы, обще­ственные организации, действующие в сфере культуры, иници­ативные группы и т. п. Слушания имеют две цели. Первая - «выслушать всех»: в СПб много учреждений культуры, чрезвы­чайная степень концентрации творческой интеллигенции, ини­циативных групп, вопросы культурной жизни находятся под особенно пристальным вниманием общественности, поэтому очень важно «выпустить пар» оценок, идей, критики и т. д., до­стичь определенной степени общественного консенсуса. Вторая цель - тоже конструктивная - на основе общественного мне­ния и идей специалистов определить проблемы и приоритеты поддержки и развития культурной жизни на ближайший год. Обычно слушания проводятся в городском культурном центре (б. дворец Белосельских-Белозерских) в течение двух дней. Хо­рошо зарекомендовали себя различные формы проведения Слу­шаний: серия параллельно проводимых «круглых столов» («Культура и дети», «Культура и деньги», «Культура и бизнес», «Негосударственная и некоммерческая сфера культуры», «Куль­тура и творчество», «Санкт-Петербург, человек, культура», «Культура и образованием т. д.), непрерывный двухдневный семинар и т. п.

По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержа­щие перечень предложений, адресованных различным инстан­циям городской и федеральной власти и, самое главное, пере­чень приоритетных направлений поддержки и развития город­ской культуры. Эти рекомендации утверждаются решением Коллегии Комитета по культуре и приобретают таким образом Директивный характер (решения Коллегии обязательны для руководства Комитета). Приоритеты, определенные рекомендациями Слушаний, выступают в качестве основных направлений поддержки и развития сферы культуры города, и на соответствие им рассматриваются все поступающие в Комитет по культуре заявки и инициативы на финансирование из бюджетных средств Фонда развития культуры и искусства.

Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый характер и не нуждается в экспертизе, то вопрос о ее финанси­ровании решается после рассмотрения сотрудниками соответ­ствующего отраслевого отдела Комитета. Для оперативного финансирования таких заявок выделяется не менее 10 % Фонда, Если речь идет о длительной масштабной программе, заявка по­ступает на экспертизу в соответствующий Общественный совет. Таких советов при Комитете по культуре имеется свыше 10: Теат­ральный художественный совет, Совет директоров художествен­ных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет и т. д. В состав советов входят авторитетные и ведущие представи­тели соответствующей профессиональной среды. Председатели советов входят в Коллегию Комитета.

Вопрос о финансировании программ и проектов поддержки и развития сферы культуры рассматривается на заседаниях кол­легии раз в квартал. На этих заседаниях Коллегии, во-первых, заслушивается отчет Комитета о использовании упоминавшейся резервной части фонда и, во-вторых, информация председате­лей общественных экспертных советов о принятых и рекомен-| дуемых заявках. После обсуждения этой информации, обмена) мнениями, принимается решение Коллегии, на основании ко­торого Комитетом по культуре заключаются договоры с заяви­телями.

Подобная процедура может показаться несколько громозд­кой, но зато она достаточно четко выстраивает выработку ре­шений, позволяет учесть общественное мнение и даже опереться на него. Она достаточно гибка и пластична (в течение года ситу­ация в культурной жизни может измениться весьма существен­но). В данной модели используются элементы «американского» подхода: общественные экспертные советы, распределение средств с активным участием профессиональной общественно­сти и гражданского общества.

Вместе с тем опыт реализации этой модели позволил выявить вопросов, решение которых позволяет говорить о дальнейшем совершенствовании общественно-государственной системы

управления сферой культуры. Прежде всего это касается формы заявок. В них должны быть обозначены не только авторы заявки, ее название и сумма. Эта сумма должна быть обоснована сметой. И не просто затратной сметой, как это бывает чаще всего. В усло­виях ограниченных бюджетных средств важно инициировать привлечение средств внебюджетных. Заявители же склонны бе­жать по короткой дорожке - за бюджетными средствами в Ко­митет по культуре на покрытие всех расходов проекта или про­граммы. Поэтому таким заявителям все чаще приходится отве­чать на вопросы: «А к кому они еще обращались за поддержкой, или комитет это первая и последняя инстанция?», «Кто и сколько средств уже выделил или выделяет на проект?», «Имеются ли гарантийные письма такой поддержки?». Фактически речь идет о принципе «мэтчинг грэнтс» - бюджетные средства слишком ответственны и их слишком мало, чтобы их раздавать по чисто затратной смете. Их следует выделять либо на инициирование (первоначальную «раскрутку»), проекта, либо на очень конкрет­ные нужды, на которые не найдены средства из других источни­ков («точечное бюджетное донорство»).

Кроме того, практика продемонстрировала нередкие случаи «двойного финансирования» заявителей. Например, программа получила бюджетную поддержку. Программой предусмот­рена подготовка спектакля (премьеры), или концертной про­граммы, или издания каталога, книги и т. п. Но билеты на премьеру или концерт продаются, книга или каталог продаются тоже. Кому идет выручка? В карман ушлому заявителю?! Он умудряется получить двойное финансирование, причем в обоих случаях фактически из кармана налогоплательщика (опосредованно через бюджет и непосредственно через наличную плату). Поэтому встал вопрос о подаче заявки в форме, приближенной к бизнес-плану. В ней должны быть указаны не только необходимые расходы, но и возможные доходы, характер их распределения. Комитет по культуре как держатель бюджетных средств вправе выдвигать условия о полном или частичном воз­врате выделенных средств, других возможных условий, напри­мер бесплатности нескольких спектаклей или концертов, пере­дачи части тиража в библиотеки бесплатно и т. п. Эти условия должны быть внесены в договор с заявителем. Иначе говоря, требуется тщательная менеджментная и маркетинговая прора­ботка каждой программы.

Встал и вопрос о выделении квот, в пределах которых дол­жен определяться в своей экспертизе каждый общественный совет. Без таких квот решения советов очень часто носят не очень ответственный характер («Хороший проект - поддержим его, и этот проект - тоже хороший, и Этот...»), и «резать по живому», укладываясь в пределы реального Фонда развития культуры и искусства, приходится прямо на Коллегии Комитета.

И наконец, встал вопрос об информировании профессио­нальной среды сферы культуры и общественности - о самой возможности подачи заявок, процедуре их рассмотрения, инфор­мировании потенциальных спонсоров о перспективных и инте­ресных проектах, нуждающихся в поддержке. Требуется также и дополнительная работа с заявителями по доработке заявок: их обоснованию, должному оформлению и т. д.

Эти проблемы и необходимость их решения являются резуль­татом не абстрактных домыслов и соображений, а результатом не­скольких лет действия реальных процедур принятия решений по бюджетной поддержке развития культурной жизни. Их решение позволяет говорить об оптимальном режиме работы системы,

С 1995 г. Слушания были заменены Расширенным заседани­ем общественных советов Комитета, что не изменило суть дела, но явилось выражением традиционной аппаратной стилистики руководства Комитетом культуры. Однако от элементов выра­ботанной системы отойти уже просто невозможно - они вошли в практику культурной жизни, закрепились в тендерах (конкур' сах) заявок на бюджетное финансирование. Не случайно пе­тербургский опыт вызвал интерес у других регионов и начина­ет постепенно тиражироваться (Архангельская обл., Республи­ка Коми, Пермская обл. и др.).

StudFiles.ru

Выбор приоритетов

Основные вопросы здесь звучат так:

• Чем руководствоваться при выборе важных решений из множества вариантов?

• Как выбрать оптимальный вариант?

Ниже приводится ряд простейших рекомендаций.

Прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами. Они основные помощники, особенно при принятии решений по стандартным ситуациям. Для нестандартных ситуаций приемлемы различные приемы. В каче­стве критериев оценки вариантов выступают конкретизация и де­тализация тех общих критериев, о которых упоминалось в пре­дыдущем параграфе.

После выбора критериев можно воспользоваться матрицей для принятия решений (табл. 1).

Таблица 1

Матрица для принятия решений

Вариант Критерий Значимость критерия Оценка варианта по данному критерию Значимость, умноженная на оценку Сумма произведений по данному варианту
А №1 №2 №3
Б №1 №2 №3

Определяем относительную значимость каждого выбранного критерия (например, по пятибалльной шкале), выставляем каж­дому варианту оценку по каждому критерию (также по пятибалль­ной шкале). Затем для каждого критерия перемножаем значимость и оценку. Для каждого варианта находим сумму произведений и выбираем вариант, которому соответствует наибольшая сумма произведений.

Не исключается такой механизм выбора, как принятие част­ного решения, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принятие окончательного решения об­легчится.

Если перечисленные выше методы не помогают, следует вос­пользоваться «правилом наименьшего худшего», т.е. выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.

Принцип Парето как основа принятия решений о приоритетах. Этот принцип в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Принцип, сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, об­наружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к таким результатам, которые по экономии произведенных затрат намного превосхо­дили до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.

Другие примеры из предпринимательской практики подтверж­дают, что:

• 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли, а 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или при­были;

• 20% ошибок обусловливают 80% потерь, а 80% ошибок обусловливают 20% потерь;

• 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости гото­вого изделия, а 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому принцип Парето называют также соотношением «80:20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ру­ководителя означает, что в процессе работы за первые 20% рас­ходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На нижеприведенной схеме поясняется этот «железный» прин­цип временного менеджмента (табл. 2) [20, с. 112].

Таблица 2

Временной принцип Парето (соотношение 80:20)

Затраты Выпуск
80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы) 20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы) 20% итогового результата 80% итогового результата

Вывод напрашивается один: вначале думать, принимать взве­шенное, осмысленное решение о приоритетности задач, а уже потом браться за дело, не шарахаясь из стороны в сторону и не хватаясь одновременно за все дела сразу. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в вашем плане[1].

Таким образом, сначала — немногие «жизненно важные» пробле­мы, а уже потом — многочисленные «второстепенные».

Последовательное применение принципа Парето конкрети­зируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей и итоговым результатом и затем распределить по катего­риям важности «АБВ».

Итак, как же определять жизненно важные проблемы?

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника ана­лиза АБВ исходит из практики управления. Речь идет о том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответ­ствии с их значимостью с точки зрения достижения профессио­нальных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в пер­вую очередь.

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях (рис. 12.3):

• важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смыс­ле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

• на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руково­дителя;

• менее важные и несущественные задачи (категория В) со­ставляют 65% общего числа задач, но имеют незначитель­ную долю — порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важ­ные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относитель­но большого числа, но менее важных задач в целом дает неболь­шой итог.

Рис. 3. Приоритеты АБВ-анализа

Следующий график (рис. 4) поясняет эти выводы [20, с. 114].

Рис. 4. Приоритеты АБВ-анализа

Анализ задач по методу АБВ можно проводить следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т.д.) задач, для чего можно ис­пользовать следующий формуляр (табл. 12.3).

2. Систематизируйте задачи по их важности, установите оче­редность дел в соответствии с их значением для вашей деятель­ности. При этом не забывайте о том, что срочность принципи­ально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.

3. Пронумеруйте свои задачи.

4. Оцените их в соответствии с категориями А, Б, В:

•первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат перепоручению;

•последующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные) могут быть перепоручены для исполнения другим лицам;

• остальные 65% всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные) в любом случае должны быть перепоручены.

5. Перепроверьте, исходя из первоочередности задач катего­рии А, свой временной план на соответствие значению задач выделенного вами бюджета времени:

• 65% запланированного времени (около 3 часов) — зада­чи А;

• 20% запланированного времени (около 1 часа) — зада­чи Б;

• 15% запланированного времени (около 45 мин) — зада­чи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя . пой временной план на задачи А, вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования. Обратите внимание, что задачи категории В не явля­ются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Таблица 3

Лист учета задач и контроля за их выполнением (для АБВ-анализа)

Дата Приоритет­ность Задача, дело Кому поручено Начало Оконча­ние Примеча­ние
А Б В

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс уста­новления целей, — весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективные.

Критерии приоритетности затрат времени (дел, задач) — за­дачи А. Данные критерии могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степе­ни приближаюсь к воплощению моих главных целей (пер­спективных, года, месяца, недели, дня)?

• Могу ли я за счет выполнения какой-то одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

• Благодаря выполнению каких задач я могу внести макси­мальный вклад в достижение общих целей моего предпри­ятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

• Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее де­нежное вознаграждение?

• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Установление приоритетов деятельности — основное правило эффективной личной работы менеджера.

Отдавайте себе отчет в том, что вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важ­нейших дел.

Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра. Вместе того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела.

Редко случается так, что важную задачу требуется выполни и, сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как при вило, стремятся выполнить немедленно.

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхау г ром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласии этому правилу (рис. 12.5) приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела [20, с. 118].

В зависимости от степени срочности и важности задачи ра I личают четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

• срочные/важные дела. За них следует приниматься немед­ленно и самому их выполнять;

• срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она сроч­ная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

• менее срочные/важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому следует пере­проверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручить своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

• менее срочные /менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того зава­ленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о задачах первой категории, то не следует жало­ваться на перегрузку. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

• задачи несущественные и несрочные. От них следует воздер­живаться. Наберитесь немного мужества, чтобы чаще при­бегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме).

Рис. 5. Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

3. Реализация собственных планов

Наполеону Бонапарту принадлежат мудрые слова: «Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Дру­гими словами — принял решение и готов нести за него ответ­ственность.

Важными качествами решений являются: научная обоснован­ность, своевременность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения должны быть своевременными, I е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их при­нятия.

К социальным особенностям управленческих решений относят следующие: затрагивают интересы людей; принимаются людьми даже и в том случае, когда при выработке решений используется информационно-вычислительная техника.

Психологическая особенность управленческого решения пред­ставляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления, памяти, характера.

Тот, кто желает добиться успеха, должен обладать «вкусом» к принятию решений, но следить за тем, чтобы этот вкус не перерос в легковесность[2].

Часто спорят, как эффективнее принимать решения — в оди­ночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки и огра­ничений в процессе принятия решения, например таких:

• качество решения;

• приемлемость решения для его потребителей;

• возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей;

• своевременность принятия решения;

• длительность выработки решения;

• опыт, приобретенный в ходе выработки решения;

• и др.

Все методы принятия управленческих решений можно объ­единить в три группы.

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Ос­новываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Представляют совокупность логических приемов и ме­тодик выбора оптимальных решений путем теоретического срав­нения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции личности.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Ос­новным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способ­ность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комис­сии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки решений, как «мозговая атака» (совместное генери­рование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — создание об­становки, максимально благоприятной для свободного генери­рования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалис­тами.

Метод Дельфи — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос пре­кращается и принимается предложенное экспертами или скор­ректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптималь­ных решений путем обработки больших массивов информации.

Принятие решений может быть основано: на логическом ана­лизе ситуаций (логический метод); объективно существующих закономерностях, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов реше­ний (формализованный метод); опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитацион­ного моделирования состоит в построении для исследуемой про­блемы (производственного процесса) соответствующего алгорит­ма, имитирующего при помощи информационно-вычислительной техники поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных возму­щающих факторов при функционировании системы.

В одной крупной компании обследование показало, что за пять лет 90% решений, принятых менеджерами, оказались типичными и делились на очень небольшое число категорий. Однако, по­скольку анализа этих решений проведено не было, почти три четверти решений «искали хозяина» и большая их часть попада­ла на более высокий уровень, чем это необходимо. Структурные блоки были размещены согласно объему заработной платы в подразделениях, а не ответственности за решения.

Основные ошибки при принятии и реализации решений[3]:

1. Решение отодвигается до тех пор, пока для его подготовки уже не остается времени (необходимые решения).

2. «Закрываются глаза» на возможные последствия реализации решения или вовсе о них не думают (слепые решения).

3. Критерием выступает ориентир только на себя и собствен­ную выгоду и не учитываются другие последствия (эгоцентричес­кие решения).

4. Вопросы решаются только по вдохновению («гениальные» решения).

5. Решения принимаются на основании симпатий, настроений (эмоциональные решения).

6. Уверенность в своей непогрешимости и отказ от советов других (самодовольные решения).

7. Нет желания учиться на ранее принятых неправильных решениях, повторение одних и тех же ошибок (упрямые реше­ния).

Резюме

Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции.

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по фор­мализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Важными качествами решений являются их научная обосно­ванность, четкая направленность и экономическая результатив­ность. Для принятия решений по задачам управления производ­ством используют метод, основанный на системном подходе, логический метод, формализованный метод.

Все методы принятия решений можно объединить в три груп­пы: неформальные (эвристические), коллективные, количествен­ные.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важ­ные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные».

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется в первую очередь браться за самые важные, приносящие наибольший результат дела А.

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются по следующим возможностям их оценки и (в итоге) выполнения:

• срочные/важные задачи;

•срочные/менее важные задачи;

•менее срочные/важные задачи; менее срочные/менее важные задачи.

Контрольные вопросы

1. Что значит «принять решение»?

2. Назовите основные этапы принятия решения.

3. По каким признакам классифицируются управленческие реше­ния?

4. Что такое приоритетность?

5. Назовите основные критерии выбора приоритетов.

6. Перечислите основные ошибки при принятии решений.

7. Охарактеризуйте (поясните) принцип Парето.

8. На чем основывается анализ АБВ?

9. Изобразите схему принятия решения.

10. Какова суть принципа Эйзенхауэра?

11. Какие задачи исходят из принципа Эйзенхауэра?

studopedia.ru

Введение

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

ОЦЕНКА РЕФЕРАТА

РУКОВОДИТЕЛЬ

Доц. к.т.н.

Бобков А.И.

должность, уч. степень, звание

подпись, дата

инициалы, фамилия

РЕФЕРАТ

Пример решения многокритериальной задачи иерархическим методом принятия решений

по дисциплине: ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

РЕФЕРАТ ВЫПОЛНИЛ

СТУДЕНТ ГР.

1340М

Замахов Е.Ю.

подпись, дата

инициалы, фамилия

Санкт-Петербург 2013

Содержание

Введение 3

Выбор прикладной задачи 3

Этапы построения иерархии. 4

Построение иерархической структуры 4

Выставление приоритетов для критериев 5

Выставление приоритетов для производителей 8

Синтез приоритетов 11

Преимущества и недостатки метода 12

Список использованной литературы: 15

Приложение 16

Метод Анализа Иерархий (МАИ) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению.

МАИ позволяет понятным и рациональным образом структурировать сложную проблему принятия решений в виде иерархии, сравнить и выполнить количественную оценку альтернативных вариантов решения. Метод Анализа Иерархий используется во всем мире для принятия решений в разнообразных ситуациях: от управления на межгосударственном уровне до решения отраслевых и частных проблем в бизнесе, промышленности, здравоохранении и образовании. Для компьютерной поддержки МАИ существуют программные продукты, разработанные различными компаниями.

Выбор прикладной задачи

Для наглядности решения задачи многокритериального выбора используем пример из промышленности: «Выбор электронного оборудования для закупки у производителя».

Этапы построения иерархии. Построение иерархической структуры

Анализ проблемы принятия решений в МАИ начинается с построения иерархической структуры, которая включает цель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы, влияющие на выбор. Эта структура отражает понимание проблемы лицом, принимающим решение. Каждый элемент иерархии может представлять различные аспекты решаемой задачи, причем во внимание могут быть приняты как материальные, так и нематериальные факторы, измеряемые количественные параметры и качественные характеристики, объективные данные и субъективные экспертные оценки. Иными словами, анализ ситуации выбора решения в МАИ напоминает процедуры и методы аргументации, которые используются на интуитивном уровне.

Для электронного оборудования для закупки у производителя были выбраны 3 критерия: цена,функциональностьинадежность. Альтернативными вариантами закупки были определены 5 поставщиков:Ericsson,Motorola,Nokia,Sony,Samsung.

Получаем иерархическую структуру

Выставление приоритетов для критериев

Следующим этапом анализа является определение приоритетов, представляющих относительную важность или предпочтительность элементов построенной иерархической структуры, с помощью процедуры парных сравнений. Безразмерные приоритеты позволяют обоснованно сравнивать разнородные факторы, что является отличительной особенностью МАИ.

Для парного сравнения критериев используется шкала относительной важности с выставлением относительной важности от 1 до 9.

Шкала относительной важности:

Интенсивность относительной важности

Определение

1

Равная важность

3

Умеренное превосходство одного над другим

5

Существенное превосходство

7

Значительное превосходство

9

Очень сильное превосходство

2, 4, 6, 8

Промежуточное решение между двумя соседними суждениями

Лицом принимающим решение (ЛПР) на основе шкалы относительной важности стоится матрица критериев.

Матрица критериев указывает на приоритет каждого критерия по отношению к другому критерию. Например, при сравнении критериев необходимо, как правило, ответить на вопрос, какой из них более важен для достижения цели или же вносит больший вклад в оценку по обобщенному критерию, при сравнении действующих лиц (заинтересованных в принятии решения сторон) – чье мнение имеет больший удельный вес, при сравнении альтернатив – какая из них является более предпочтительной или должна иметь более высокую оценку по соответствующему критерию и т.п.

КРИТЕРИИ

Цена

Функциональность

Надежность

Цена

1

3

1/3

Функциональность

1/3

1

1/5

Надежность

3

5

1

В данном примере лицом принимающим решения выбрана оценка "цена умеренно превосходит (3) надежность по важности".

Выполнив расчеты нормализованных оценок векторов приоритетов мы получаем вектор приоритетов, содержащий коэффициенты приоритетов каждого из критериев.

КРИТЕРИИ

Цена

Функциональность

Надежность

Нормализованные оценки вектора приоритетов

Цена

1

3

1/3

0,26

Функциональность

1/3

1

1/5

0,10

Надежность

3

5

1

0,64

После построения и обработки матрицы парных сравнений целесообразно выполнить проверку согласованности суждений.

В общем случае, под согласованностью подразумевается то, что при наличии основного массива необработанных данных все другие данные логически могут быть получены из них. Для проведения парных сравнений п объектов или действий при условии, что каждый объект или действие представлены в данных по крайней мере один раз, требуется (n − 1) суждений о парных сравнениях.

В качестве показателя меры согласованности элементов матрицы критериев в рамках МАИ используется индекс согласованности (consistency index – CI). Индекс согласованности может быть получен следующим образом. Сначала суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца — на вторую компоненту и т.д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом можно получить величину, обозначаемую λmax. Для индекса согласованности имеем:

Для оценки приемлемости степени согласованности элементов матрицы используется отношение согласованности (consistency ratio – CR), задаваемое в виде:

где CIS – среднее значение индекса согласованности как случайной величины, полученное экспериментально в результате обработки большого количества сгенерированных случайным образом матриц парных сравнений.

В Национальной лаборатории Окриджа сгенерировали средние CIS для матриц порядка от 1 до 15 на базе 100 случайных выборок. Как и ожидалось, СИ увеличивались с увеличением порядка матрицы. Вычисления были повторены в школе Уортона для величины случайной выборки 500 в матрицах порядка до 11х11.

Ниже представлены порядок матрицы и средние СИ ,определенные так, как описано выше :

В рамках МАИ полученное значение CR должно быть менее 0,1 для малого количества параметров m и 0,2 при большом количестве критериев m и их сложной взаимосвязи.

Для данного примера получаем CR = 0.0332 (3.32), что удовлетворяет ограничения оценки согласованности в 0,1.

StudFiles.ru

Читайте также