Команда определение

Коллектив и команда

Особое внимание психологи уделяют изучению двух групп — коллектива и команды.

Коллектив — это группа людей, представляющая собой часть общества, объединенную совместной деятельностью, подчиненную целям этого общества. Идея коллективизма была разработана в отечественной науке А. С. Макаренко.

Группу можно считать коллективом, если мы наблюдаем в ней добровольное объединение людей во имя достижения определенной социально одобряемой цели, распределение функций между членами, прозрачную структуру руководства и управления, такую форму взаимопонимания между людьми, которая обеспечивает развитие личности только в соответствии с идеей коллектива, благодаря взаимной требовательности и ответственности. Коллектив предполагает приоритет общественного над индивидуальным. Максимального расцвета коллективы получили в России в советский период, поскольку в максимальной степени соответствовали задачам существовавшей в то время идеологии.

Итак, коллектив – это высший уровень развития группы, подчиненный жесткой идеологии. Если эта идеология имеет религиозный контекст, то такие группы чаще всего называют сектами.

В организационной психологии существует такое понятие, как трудовой коллектив и структура. Кроме того, в последние десятилетия принято говорить о командах, создаваемых в организациях. Общим фактором для всех этих образований является то, что все они являются группами. Основное различие заключается в принципе взаимодействия.

Производственный коллективобъединяет людей, занятых решением общей производственной задачи.

Структура— это совокупность сотрудников, зарегистрированных в сетевой компании и замкнутых на определенном информационном спонсоре.

Команда— это группа людей с определенными функциональными ролями, объединенная общей целью, этикой и атрибутикой, то есть имеющая особенные черты, отличающие ее от других.

Формирование команды

Сегодня многие современные организации отдают предпочтение именно командному стилю управления, считая его новым методом работы с подчиненными. Но идеи этого метода появились довольно давно, в середине прошлого века.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо в ходе научных экспериментов установил, что почти все наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе – это чувство команды, ощущение локтя». В результате в науке о менеджменте появился новый термин – «чувство команды».

Команда— это группа людей с определенными функциональными ролями, объединенная общей целью, этикой и атрибутикой, то есть имеющая особенные черты, отличающие ее от других.

Помимо указанных в определении, признаками команды являются взаимодополняющие навыки, высокий уровень взаимозависимости и разделение ответственности всеми членами команды за достижение конечных результатов.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта. О наличии синергетического эффекта идет речь, когда комбинация общих усилий дает больший эффект, чем сумма индивидуальных действий.

В организационной практике существуют два основных типа команд:

Кросс-функциональная, формируемая на определенное время из представителей разных подразделений для решения общей задачи и интактная, создаваемая из представителей одного подразделения и существующая постоянно (например, рабочая бригада).

Необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Выделяется три типа заданий:

1. простые задания, имеющие техническую природу;

2. обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

3. задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

Для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки, и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к её формированию. При этом нужно:

1. определить назначение команды;

2. сформулировать её цели;

3. поставить задачи;

4. определить роль команды;

5. выработать групповые нормы.

Момент формирования для команды – это энергетически заряженный период. Новизна ситуации и отношений порождают избыток человеческой энергии. Но, несмотря на этот избыток, энергии обычно надолго не хватает. Куда она девается? Прежде всего, на преодоление внутренних противоречий и сомнений, на срабатываемость. И только после успешного завершения этих процессов можно рассчитывать на повышение эффективности команды за счет включения «синергетического эффекта».

Основные этапы развития команды показаны на схеме:

На стадии «формирование» задачи уже определены, но отсутствует инструмент их выполнения – команда как таковая. Важнейшую роль здесь играет руководитель (лидер). Он подбирает и знакомит между собой сотрудников, создает обстановку непринужденности, он определяет роли, которые они будут играть, он организовывает всю работу до тех пор, пока члены команды не привыкнут работать вместе.

На этой стадии команда еще не является командой. Ее скорее можно охарактеризовать как рабочую группу.

Рабочая группа — это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.

Быстро пройдя эту стадию развития, группа входит в фазу «бурления» и становится псевдокомандой.

Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности. У них сумма целого меньше, чем потенциал его частей, а используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена

Бурление — самая трудная фаза. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов. Это период обвинений и защиты от них, столкновений, подозрительности, напряженности и враждебности. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений о том, как совместно работать. Производительность то падает, то возрастает.

На стадии «бурление» лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. В такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами.

Если команде удается пережить эту стадию, то она переходит на следующий уровень.

На следующем этапе формируется «потенциальная команда», которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность целей, дисциплина и общая ответственность («нормы»).

На стадии «нормирования» лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на выработку и принятие новых правил, по которым собирается работать команда, с лихвой окупится позже. На этом же этапе лидеру необходимо помочь членам команды согласовать индивидуальные стремления с общими целью и ценностями.

С момента формирования и принятия «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.

Реальная команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Такая команда находится на стадии функционирования.

На этапе «функционирования» команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Усиление процесса интеграции, порождающего глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды способно привести ее на уровень высокоэффективной команды. Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы.

Однако рано или поздно команда приходит к следующему (последнему) этапу своего функционирования – перемене или расставанию. Это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие новые навыки или компетенции приобрел.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

studopedia.ru

команда это:

команда кома́нда сущ., ж., употр. часто Морфология: (нет) чего? кома́нды, чему? кома́нде, (вижу) что? кома́нду, чем? кома́ндой, о чём? о кома́нде; мн. что? кома́нды, (нет) чего? кома́нд, чему? кома́ндам, (вижу) что? кома́нды, чем? кома́ндами, о чём? о кома́ндах 1. Команда — это краткий устный приказ, который командир даёт подчинённым ему военнослужащим.

Отдать команду. | По команде «отбой» солдаты разошлись.

2. Командой называют распоряжение, приказание, которое начальник даёт своим подчинённым.

Была дана команда начать строительство на этой неделе.

3. Команда — это сигнал, который передаётся автоматически для того, чтобы привести в действие какой-либо механизм.

Разработать систему команд. | Управление полётом по командам с Земли.

4. Команда — это группа людей, которые образовали коллектив для выполнения какой-либо работы, задания и т. п.

Пожарная команда. | У нашей команды успешный опыт в создании международных торговых марок. | Важными качествами кандидата являются коммуникабельность и умение работать в команде.

5. Командой называют личный состав, экипаж судна.

Команда корабля. | Вся команда сошла с корабля на берег.

6. Командой называют группу спортсменов во главе с капитаном.

Сборная команда. | Команда лыжниц. | Команда «Торпедо» приехала играть с «Зенитом».

7. Командой называют музыкальный коллектив; разговорное выражение.

Солист команды «Мумий Тролль». | Появление этой команды на небосклоне хард-рока произвело переворот в умах и сердцах слушателей.

8. Командой называют группу людей, которые связаны одним делом, интересами и составляют чьё-либо окружение.

Команда мэра. | Создать команду единомышленников.

• кома́ндование сущ., с.

Толковый словарь русского языка Дмитриева. Д. В. Дмитриев. 2003.

.

dic.academic.ru

41. Понятие команды. Основные различия между группой и командой. Типы команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».1

Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

- сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

- темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.2

Проанализировав многие, данные в литературе, определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды в современном менеджменте:

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.3

Хотя команда – это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)
Цель – та же, что и у организации	Специфическое видение или цель
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания
Нет синергетического эффекта	Есть синергетический эффект

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи:

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.4

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель

Горизонтальная команда

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Другое название специальных групп – межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

Специализированная (проектная) команда

Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

- интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

42. В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.

Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т. д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

2. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взаимозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1) осуществление социального контроля;

2) сопротивление переменам;

3) появление неформального лидера;

4) распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов.

Руководство должно ослабить сопротивление переменам, используя разные методы, в том числе и партисипативное управление.

Неформальные лидеры. Неформальные организации, так же как и формальные, имеют своих лидеров. Для оказания воздействия на членов группы они применяют по отношению к ним те же методы, что и формальные лидеры. Этих двух лидеров отличает лишь то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Основными факторами, определяющими возможность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должностные полномочия, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, моральные качества (отзывчивость, порядочность и др.). Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

Неформальные организации взаимодействуют с формальными. Это взаимодействие можно представить в виде модели Хо-манса. Модель демонстрирует, как из процесса взаимодействия людей, выполняющих определенные задания, возникает неформальная группа.

В организации люди выполняют поставленные перед ними задачи, в процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое в свою очередь способствует появлению эмоций – положительных и отрицательных в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Эмоции, благоприятные или неблагоприятные, могут приводить либо к повышению, либо понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею необходимо управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных целей.

Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между формальной и неформальной группами, можно использовать следующие методы:

1) признать существование неформальной организации, отказаться от ее уничтожения, осознать необходимость работы с ней;

2) выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;

3) проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную группу;

4) для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;

5) быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

На эффективность работы групп, кроме общеорганизационных факторов, влияют и специфические факторы. Их можно разделить на две группы:

1) характеристики группы;

2) групповые процессы.

3. Характеристика групп и их эффективность

Характеристики группы включают ее размер, состав, статус и роли членов группы.

Размер группы. Много теоретиков управления посвятили внимание определению идеального размера группы. Суммируя их, можно сказать, что такой группой будет группа 5—12 человек. Объяснение этому заключается в том, что в группах меньшего размера меньше возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из различия мнений. Кроме того, члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения.

В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей, с разными знаниями, способностями, навыками, образом мышления, чтобы работать с большей эффективностью.

Статус членов группы – это положение, позиция человека в группе. Он может определяться рядом факторов: должностью, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информированностью, накопленным опытом, моральными качествами. Эти факторы могут способствовать как повышению, так и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо исключить доминирующее влияние членов с более высоким статусом.

Роли членов группы. Роль – это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в определенной ситуации. Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые способствуют активизации деятельности группы. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, японские – целевые и поддерживающие.

Целевые роли:

1) инициирование деятельности, т. е. предложение новых решений, идей, поиск новых подходов к их решению;

2) поиск информации, необходимой для решения поставленных задач, для разъяснения выдвинутых предложений;

3) сбор мнений членов группы, выяснение их отношения к обсуждаемым вопросам. Уяснение их идей, ценностей;

4) обобщение, т. е. увязка различных идей, предложений на решение проблемы и обобщение их в окончательном решении;

5) проработка – разъяснение решения, прогнозирование его судьбы, если оно будет принято;

6) побуждение – стимулирование действий группы, когда интересы и мотивы ее участников угасают. Поддерживающие роли:

1) поощрение – это похвала за высказанные идеи, положительная оценка их вклада в решение проблемы, поддержание дружелюбной атмосферы;

2) гармонизация, заключающаяся в сокращении эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов, уменьшении несогласия и достижении соглашений;

3) обеспечение участия – создание атмосферы доверия, открытости, свободы общения, чтобы каждый член группы мог и хотел вносить свои идеи, предложения;

4) преданность, поддержка – это умение слышать и соглашаться с другими идеями, идти вместе с группой;

5) готовность к компромиссу – способность изменить собственное мнение, чтобы поддержать гармонию в команде. Если большинство членов группы выполняет социальные роли, команда становится социально-ориентированной. Ее члены не конфликтуют друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них – сохранить команду сплоченной и счастливой, гармонизировать взаимоотношения. Участники таких команд могут получать высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности.

Другая крайность – команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней все подчинено одной цели – результату. Такая команда будет эффективной в краткосрочный период времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности, а значит, и мотивации ее членов снижается, так как игнорируются социальные и эмоциональные потребности ее участников.

Некоторые члены команды играют двойную роль. Эти люди нацелены и на задачи, и на эмоциональные потребности других участников. Эти люди могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть еще одна роль – роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей. Такие члены команды не пользуются уважением ее участников.

Менеджерам важно помнить, что эффективные команды должны быть хорошо сбалансированы, иметь людей, выполняющих обе направленности ролей: и на достижение целей, решение производственных проблем, и на создание социального единства.

StudFiles.ru

Что такое команда

Успешность всех нововведений в организациях в настоящее время связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.

Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно организации делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их настойчивость и целостность личности.

Чувство общности является потребностью человека, причем в наш информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют материальные активыкак показатель богатства, и организациям все больше требуется умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость слаженной командной работы.

Организации ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные противоречия и сложности в реализации.

Основная причина такого пристального внимания к командной работе – это возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».

Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации. Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей организации посредством некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления.

Создавая такие временные команды, лидеры «провоцируют» некоторую неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью нащупать природу своей будущей организации.

С помощью команд руководитель может проверять адекватность существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды.

Роль команд важна не только в бизнес-организациях, но и в любых других: политических, молодежных, общественных и т.п.

Например, более 80% из числа опрошенных в 2000 году политиков на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов политической команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации политической стратегии. 64% политических лидеров считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники.

Существенные информационные, интеллектуальные и эмоциональные перегрузки субъектов политической деятельности, вызванные возрастанием роли и усложнением социальных систем, привели к необходимости оптимизации не только индивидуальной, но, прежде всего, совместной деятельности политической команды.

В советские времена важнейшим критерием при подборе команд была лояльность. Этот принцип формирования команд оставался определяющим и в первые постсоветские годы. Это не было простой случайностью: в условиях борьбы за власть на федеральном и региональном уровнях, а также политической и экономической непредсказуемости, преданность ближайшего окружения была особенно важна руководителю. Однако по мере усложнения управленческих задач, стоящих перед субъектами политической деятельности, принципы рекрутирования команд стали постепенно меняться. Лидеры все чаще при формировании команды были вынуждены отказываться от принципа личной преданности и переходить к принципу профессионализма при отборе своего политического окружения.

Но из профессионалов необходимо уметь составлять и выращивать эффективную команду, а этого лидеры нередко не умеют делать. Поэтому утверждать, что новые критерии подбора в настоящее время полностью одержали верх над прежними принципами, было бы пока преждевременно.

Команда – это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.

Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. – все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением.

Однако чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить разнообразие ролей в команде.

Роли в команде

Р. Дафт выделяет следующие роли среди членов команд.

1. Специалисты по решению задач. Их роль состоит в том, чтобы достигать целей, стоящих перед командой. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль:

• Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения проблем.

• Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу решения проблем, оценивают полученные идеи.

• Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к проблеме.

• Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и ограничений выстраивают целостную картину.

• Энергия: побуждают членов команды к активности.

2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку. Их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль:

• воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы.

• создают гармонию: сглаживают споры и конфликты.

• снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п.

• готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде.

Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия.

Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается эффективность.

3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие люди совмещают в себе две вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные играть двойную роль, становятся лидерами команд.

4. Члены команды, играющие рольстороннего наблюдателя. Такие люди обычно держатся отстраненно от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь».

Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей.

Согласно другой классификации, предложенной Белбиным, помимо содержательных оснований (конкретные специальности, опыт, квалификация и т.п.), в команде должны быть представлены определенные типы людей: мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца, действующий, председатель.

Ниже приводятся краткие выдержки из работы Белбина, в которой описываются эти роли.

Доводящий до конца

Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца. Доводящие до конца - это люди, обладающие этим даром в полной мере. Они завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения.

Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом.

Результаты тестирования (существует специально разработанный тест) свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Их стиль управления близок стилю Действующего и Коллективиста и часто недооценивается, поскольку существует предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров.

Возмутитель спокойствия

Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния.

В хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами Председателя, Возмутители спокойствия – это обычно разрушительная сила, способная разладить работу всей команды. Как правило, Возмутитель спокойствия и Председатель не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет успешно подавлять себя или не переключиться на другую роль.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, противоречат, не соглашаются.

Согласно результатам тестирования, Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды.

Как менеджеры Возмутители спокойствия процветают в ситуациях, характеризующих «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою.

К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров.

Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным препятствием.

Действующий

Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность.

Будучи дисциплинированными по своей сути, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим.

Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства.

Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на команду и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса.

Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Действующие – очень эффективные организаторы и администраторы.

Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам.

Коллективист

Представители этой роли оказывают «смягчающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды.

Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.

Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых сотрудников.

Мыслитель

Основное назначение Мыслителя в команде – привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, обдумывая различные варианты. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.

Их мышление характеризуется высокой критичностью, а идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения руководителя.

В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их карьера руководителя редко бывает блестящей. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию.

Оценивающий

Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений.

По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы.

Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль Оценивающего как человека, способного восстановить консенсус в команде.

Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди.

Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов.

Председатель

Основной залог успеха Председателя – его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В качестве противовеса этому качеству он должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию.

Его кредо – практический реализм.

По своей природе Председатель – энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих.

Успешный Председатель – это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.

Председатель – это хороший лидер для сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде.

Исследователь ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов.

При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду.

Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся.

Одна из основных задач лидера организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должнастоятьсверхзадача, стремление к которой объединяет усилия всех ее членов, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и команда, и руководитель организации.

Руководитель команды должен уметь выполнять так называемые комплиментарные функции лидеракоманды. Другими словами, он должен уметь обнаруживать недостающие в команде роли и замещать их лично, для того, чтобы команда эффективно работала. В долгосрочной перспективе он должен заботиться о том, чтобы в команде присутствовали все роли и управлять так, чтобы эти роли эффективно реализовывались.

Еще одна забота лежит на плечах лидера, он должен найти баланс между поощрением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценностьдля членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать ее членов к выполнению общих задач.

При создании эффективно действующей команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей различного уровня выступает способность оптимально формировать свое ближайшее окружение в организации, на основе как реальной оценки личностных качеств персонала, их творческого потенциала, так и рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик.

ТЕМА 6

Отличия команд от рабочих групп. Выращивание команд. Жизненный цикл команды

Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.

Воздействие на результаты команды более похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой.

Если лидеру не удается совершить «переход» от группы к команде, эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне низкой.

По мнению Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд – в состав базовых признаков реальной команды входят:

• сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией;

• наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков;

• ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели;

• использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов);

• совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям.

Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной рабочей группы отличается:

• разделением роли лидера между членами команды;

• сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью;

• наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами;

• коллективным характером результата совместной деятельности;

• поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем;

• использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;

• совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов

• использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;

• совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов.

А.С.Долгоруков в своей книге «Методология эффективного действия» предлагает выделить следующие значимые отличия команд от рабочих групп:

1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.

2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.

3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы.

4. Издержки внутрикомандной деятельности гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой.

5. Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности».

6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды.

7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях».

8. Команда – это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной иерархией.

9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью.

10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.

11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.

12. В командах «не выживают» слухи и сплетни.

13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.

Выращивание команд. Жизненный цикл команды

Процесс превращения нескольких индивидов, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.

Обычно выделяют следующие этапы развития команды

• Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.

• Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать.

• Нормирование. Сформированная команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.

• Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка тринадцати характеристик.

• Расформирование. Рано или поздно расформировываются (или трансформируются) самые успешные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые крупные проекты и идеи (если это подлинно инновационная организация), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые вызовы времени.

Для формирования и развития перечисленных выше ключевых признаков эффективной команды был разработан комплекс заданий и упражнений, представляющий собой деятельностно ориентированную разновидность тренинга командообразования. (смотрите в Хрестоматии по данному курсу материалы А.С.Огнева «Командообразование. Тренинг»). Этот комплекс позволяет лидеру сконцентрировать внимание на и сделать работу команды более успешной:

В качестве базового в данной работе используется следующее определение команды:

Команда – небольшое число людей, ориентирующихся на систему разделяемых ими ценностей и целей, обладающих взаимно дополняющими навыками и использующие их для такого решения общей задачи, которое представляет собой итог взаимодополняющих совместных действий.

При построении такой команды следует ориентироваться на то, что люди объединяются в команду на основе общих намерений. Такие намерениями становятся стремления совершать совместные действия, возникшие в результате осознания их значимости и подкрепленные сформировавшейся готовностью к их волевой поддержке.

Формирование общности намерений также сочетается с ориентацией на обеспечение:

• роста эффективности работы и команды в целом, и ее отдельных членов;

• увеличение быстроты и результативности действий команды в кризисных ситуациях;

• культивирования ответственного отношения членов команды к своей работе, осознания своей роли в общем деле, понимания смысла своей работы и работы всей команды, заботы об общем успехе;

• выбора членами команды оптимальных путей развития всей команды в целом.

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности овладеть одному необходимыми знаниями и квалификацией.

Групповой тренинг, предложенный в нашем учебно-методическом комплексе, позволяет существенным образом расширить опыт каждого участника за счет интеллектуальной поддержки его работы по разрешению своей проблемы другими членами группы. Обсуждение в группе различных составляющих намечаемого плана действий позволяет сделать его более реалистичным. Изложение одним участником плана своих действий оказывает стимулирующее влияние на поиск решения другими участниками не только его, но и своих собственных проблем.

Группа также оказывает эмоциональную поддержку. Можно варьировать степень этой поддержки от сопереживания и сочувствия до активного содействия.

Группа выступает для ее участников и в роли внешнего орудия воли. Нередко они воспринимают оглашенный во время групповой работы план как публичное обязательство. Наряду с мотивацией достижения возникает мотивация одобрения, также помогающая преодолевать трудности на пути к намеченной цели.

Положительные и отрицательные стороны формирования индивидуального «лица команды»

Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко узнаваемым.

Когда возникает «командный дух», это легко обнаруживается любым человеком, столкнувшимся с той или иной командой. У сложившейся команды обнаруживается свой (неповторимый) сленг, непонятный непосвященному, складываются нормы внутрикомандного поведения, принятия решений и взаимодействия с внешним окружением, присущие только этой команде. Даже юмор, который «циркулирует» в конкретной команде, не воспринимается посторонними. Чужому человеку зачастую бывает сложно определить даже лидера команды, поскольку «пальма первенства» в реальной деятельности может переходить от одного активного члена команды к другому в зависимости от характера конкретной задачи (или отдельного этапа работы), которую в данный момент времени она выполняет.

Формирование индивидуального «лица команды» может иметь как положительные, так и негативные стороны. Положительная сторона состоит в том, что сложившаяся команда «защищена от чужаков», которые не понимают контекстов, связанных с работой команды и на этом «прокалываются». Негативные проявления выражаются в так называемом «огруппленном» мышлении, которое сказывается на эффективности работы ис которым должен уметь справляться руководитель команды.

Суть его в следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.

Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие «огрупленного мышления»:

• Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с другой – поощряет неоправданный риск в принятии решений.

• Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов команды.

• Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не понимающие нас».

• Представления о лидерах противной стороны (например, в период политических выборов) как ослишком порочных или не умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет деградировать. Этот синдром – прямая противоположность установке: «в своем отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что развиваются только открытые системы (открытые для критики, для оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь.

• Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения.

• Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие лидеры отмечают как тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием.

Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением – введение в команде должностиконструктивного критика предлагаемых идей.

Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные политические противоречия, сложности в реализации и дилеммы.

Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить:

• создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов.

• сособствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима.

• монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для удовлетворения личных властных амбиций.

• стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса.

• заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе.

Это список, естественно, открыт.

Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже сложившейся, а не созданной с нашим участием командой. Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании команд.

Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников и т.п.

StudFiles.ru

/ мое психология / 72.Управленческая команда. определение, отличие от других типов групп

1. Управленческая команда: определение, отличие от других типов групп, признаки эффективной управленческой команды. Основные техники командной работы.

Команда - (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях); 2) межличностный (интерперсональный); 3) ролевой;4) проблемно-ориентированный.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, вере в ее миссию. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. 

Различия между командами и группами

К. - роль лидера переходит от одного члена к другому, Г. - Имеет назначаемого сильного лидера

К. - Индивидуальная и взаимная подчиненность, Г. - Индивидуальная подчиненность

К. - Специфическое видение или цель Г. - Цель - та же

К. - На выходе - продукты коллективного труда Г. - На выходе - продукты индивидуального труда

К. - не ограниченные по времени дискуссии решение проблемы Г. - Встречи «необходимы и достаточны»

К.- Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы Г. - Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)

К. - Совместные общение, принятие решений и рабочие задания Г. - Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания

Эффективную команду можно охарактеризовать прежде всего, нацеленностю всей команды на ко­нечный результат, инициативу и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи, в которых участвуют все члены; выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.Эффективная команда - нацеленная команда на конечный результат, инициативу и творческий подход к решению задач.

StudFiles.ru

КОМАНДА это:

КОМАНДА КОМАНДА (фр., от лат. commendare - поручать). 1) небольшой отряд войска. 2) приказание начальствующего. 3) начальствование.

Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка.- Чудинов А.Н., 1910.

КОМАНДА 1) военные отряд под начальством отдельного офицера, 2) короткое приказание начальника, которое немедленно и быстро исполняется всеми нижними чинами в такт, по счету, причем сохраняется полнейший порядок.

Полный словарь иностранных слов, вошедших в употребление в русском языке.- Попов М., 1907.

КОМАНДА неболын. отряд войск, посылаемый для какой-нибудь цели, например для собирания фуража и пр.

Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка.- Павленков Ф., 1907.

КОМАНДА франц. commando, от commander, произ. от лат. commendare, поручать. а) Небольшая часть войска. b) Приказания начальствующего.

Объяснение 25000 иностранных слов, вошедших в употребление в русский язык, с означением их корней.- Михельсон А.Д., 1865.

кома́нда (фр. commande) 1) краткий устный приказ командира; 2) временная или постоянная организационная единица (группа военнослужащих), предназначенная для выполнения определенных задач, служебных обязанностей или каких-л. работ; 3) личный состав, экипаж судна; 4) спортивный коллектив, возглавляемый капитаном

Новый словарь иностранных слов.- by EdwART, , 2009.

команда команды, ж. [фр. commande]. 1. Словесный краткий приказ по установленной форме (воен.). Слова команды едва были слышны. Раздалась команда. Работать по команде. Слушаться команды. 2. перен. Принуждение, проявление прихоти, каприза (разг. неодобрит.). Тебе в угодность, как ни грустно, пускаюсь по команде в пляс. Грибоедов. 3. Начальствование над какой-н. частью войск, командование (воен. разг.). Принять команду над полком. Быть под командой строгого начальника. 4. Небольшая воинская часть, выделенная в особую единицу (воен.). Саперная команда. Учебная команда. || Небольшая воинская часть, временно выделенная для какой-н. особой надобности (воен.). Команда фуражиров. Команда квартирьеров. 5. Экипаж судна, матросы вместе с начальством (мор.). Вся команда, как один человек, бросилась к орудиям. 6. Служащие какой-н. пожарной части при исполнении служебных обязанностей (спец.). Вызвать пожарную команду. Команда из соседней пожарной части. 7. Группа участников спортивного состязания, одна из борющихся сторон, подчиненная своему капитану (спорт.). Футбольная команда. На состязаниях по легкой атлетике первый приз получила команда текстильщиков. 8. Всякая группа лиц, ватага, компания (разг. фам. шутл.). В комнату ввалилась веселая команда.

Большой словарь иностранных слов.- Издательство «ИДДК», 2007.

команда ы, ж. (нем. Kommando ит. commando лат. commendāre вверять, поручать).
1. Краткий устный приказ установленной формы. К. «смирно!». Действовать по команде.
2. Автоматически передаваемый сигнал, вызывающий действие какой-н. системы, механизма. К. включения стартового комплекса.
3. инф. Элемент программы, содержащий указание об определенной операции ЭВМ; последовательность команд подчинена определенному алгоритму.
|| Ср. оператор.
4. Военное руководство какой-н. воинской частью, подразделением. Отряд под командой старшины.
Доложить по команде (воен.) — доложить непосредственному начальнику.
5. Отряд, воинское подразделение. Саперная к. Пожарная к. К. спасателей.
6. Личный состав судна. К. теплохода.
|| Ср. бригада, экипаж.
7. Спортивный коллектив. Футбольная к. К. хоккеистов.
Командный —
1) характерный для команды1 (командный голос);
2) относящийся к команде 6, 7 (командный кубрик, командные соревнования).
8. разг. Группа людей, составляющая чье-н. окружение и обычно действующая согласованно, целенаправленно. К президента.

Толковый словарь иностранных слов Л. П. Крысина.- М: Русский язык, 1998.

.

dic.academic.ru

Формирование команд. Групповая сплоченность как показатель дееспособности команды

Условия формирования команды. Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие «команда» широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины «команда» и «группа» употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово «команда» точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи. Иными словами, команда— это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

- умение слушать, сопереживать;

- готовность помогать другим;

- умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

- четкость и ясность позиций;

- стремление уменьшить разброс мнений;

- открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

- желание доминировать и постоянно вступать в спор;

- безапелляционные заявления;

- оценка идей других как плохих или неверных;

- привычка быть всегда правым;

- потребность быть победителем, брать верх;

- равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Стадии становления команды. Создание команды начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующиечетыре стадии этого процесса:

1) Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2) Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3) Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4) Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяетчетыре стадии ее развития:

1) Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2) Стадия психологической напряженности.На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.

3) Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4) Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Основные условия эффективной командной работы.

Поддерживающие окружение предполагает, что менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает четкое осознание ролей всех членов группы.

Сверхзадача. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Факторы групповой сплоченности. Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

10) психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания);

Психологическая совместимость. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент — это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. Достаточно наглядная графическая схема классификации этих темпераментов предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка (рисунок 16).

Нейротизм

меланхолик холерик

Интроверсия Экстраверсия

флегматик сангвиник

Эмоциональная стабильность

Рисунок 16 - Классификация темпераментов (Г. Айзенк и др.)

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости отдвух групп показателей: интроверсии — экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной стабильности — нейротизма (вертикальная ось).

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность.

Интроверсия — прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость. Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.

Нейротизм — прямо противоположное качество.

Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости.Наиболее важными из них являются следующие:

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников;

2) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий;

3) гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах.

Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Определение групповой сплоченности. Как показывает даже простое перечисление условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой достаточно сложную задачу, зависящую от многих переменных. Определение степени групповой сплоченности — важное условие эффективного управления, которое необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением. На рисунке 17 отражены стадии сплоченности групп. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или распад группы.

Нарастает 1. Превращение группы в согласованно действующую область

2. Глубокое освоение всеми членами группы ее норм, правил,

целей, установок

3. Взаимоадаптация членов группы, закрепление позитивных

личностных отношений между большинством из них

4. Ориентирование членов группы в социальной ситуации,

Степень формирование общих ценностных ориентаций

сплочености

Рисунок 17- Стадии сплоченности группы

На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких – либо изменений в составе группы.

Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

- группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

- все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

- выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей дели;

- члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

- члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу.

На такую модель руководитель может ориентироваться в своей практической деятельности, предварительно уточнив для себя, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокую сплоченность.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации.

Тест для самоконтроля

1. Рабочая группа это:

А) объединение людей для достижения деловых целей которые длительный период взаимодействуют друг с другом;

Б) объединение людей для выполнения какой - либо работы;

В) объединение людей для достижения деловых целей, которые достаточно длительный период взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

2. Относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий это:

А) комитеты;

Б) командные группы;

В) целевые группы.

3. Статус это:

А) образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности;

Б) определение позиции члена группы по отношению к ним;

В) социальный ранг личности в группе;

Г) мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками.

4. Отличительными признаками формальной группы являются:

А) четко определенный состав и структура, жесткое определение и распределение ролей, могут быть открыты для новых членов организации;

Б) общие для группы цели и задачи, установление статусов, прав и обязанностей;

В) четко определенный состав и структура, определение и распределение ролей.

5. Сплоченность характеризуется:

А) привлекательностью группы для каждого ее члена, а также разновидностью сотрудничества и групповых коммуникаций;

Б) сотрудничеством на протяжении длительного времени;

В) желанием оставаться в составе группы;

Г) сотрудничеством на основе семейных связей, совместимостью характеров и взглядов.

6. Команда это:

А) устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели;

Б) высоко сплоченный трудовой коллектив;

В) руководитель и его ближайшие помощники.

7. Темперамент это:

А) психологическая ориентация человека на внешний мир, окружающих, общения с другими людьми, открытость и активность;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности.

8. Что является условием обеспечения психологической совместимости индивидов:

А) быстрота психологической реакции;

Б) особенности темперамента членов группы;

В) социальный статус членов группы;

Г) психологическая ориентация человека.

9. Экстраверсия это:

А) психологическая ориентация индивида на внешний мир, окружающих, общение;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности;

В) контрастность свойств и качеств личности.

10. Групповые нормы это:

А) затраты труда индивидов на достижение цели;

Б) элементы групповой структуры, правила должностного поведения;

В) потенциал группы.

studopedia.ru

Читайте также

• Акт определение
• База данных определение
• Болезнь определение
• Власть определение
• Генетическое определение пола кратко
• Генетические механизмы определения пола
• Выберите один из вариантов определения истины это
• Бетон определение
• Вопросы определения
• Актив определение
• Дайте определение понятию авария
• Гражданское право определение